裁员了，很严重，尤其是中层管理者
最近这一段时间，裁员的消息不减反增，苹果、IBM、戴尔都在其列，飞书更是裁员近1000人，比例为20%。
大企业在环境不好的时候，业务要聚焦，开始裁员。
对小公司来说更是如此，在影响生存的情况下，不得不断臂求生。
之前，裁员主要集中在基层员工身上，但越来越多的企业认识到，不能裁一线了。
裁员反而要集中在中层，中层成本很高，但很多中层管理者并没有发挥作用。
早在2012年，海尔就将中层管理部门的12000名管理者取消掉了。
那么，什么样的中层会有被裁员的风险？
01
这3种中层，危险了
在每一家公司里，这三种类型的中层其实都是可以淘汰的。
1.传声筒
公司想要发展得好，不同的层级管理者都要各司其职。
高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。
中层是承上启下的，但很多中层没有理解力，只是扮演了一个传声筒的角色。
当工作落实到自己部门的时候，他没有自己的思考，也不知道怎么干，他直接原封不动地把活儿甩给自己的下属。
他自己的意见从来不说明，当下属迷茫的时候，问他该怎么干的时候，他说你自己想办法，出事了，就找下属背锅。
而一旦遇到了难题、卡点，甚至基层有怨气的时候，不理解的时候，他不是去安抚下属，不是去解决问题，而是甩锅，说跟他没关系，是老板安排的，是老板说的。
传声筒式的中层管理者，根本不作为，只会将矛盾转移，甚至激化扩大矛盾，这样的中层，肯定是会被淘汰的。
2.山头主义
这一类现象也是极为常见的，他总是挑选喜欢的下属，用自己熟悉的人，而不是真正有能力的下属。
慢慢地，团队里都是和他相似的人，大家都对他拍马屁，最后就形成了山头主义。
其他人哪怕再有能力，也会被排挤在外。很多优秀的人觉得没有前途，不受重视，也不得不离开。
而他也一直巩固自己的山头，侵蚀公司利益。
3.德不配位
还有一类中层管理者，他不是以做事为导向，而是以唯上为导向。
他的眼睛对着老板。他每一天都在研究老板的喜好，揣摩圣意，对着老板阿谀奉承。
他的屁股对准客户。他完全以自我为中心，忽视客户的需求，不去解决客户的问题，对客户不理不睬。
他的身体在办公室。在环境不好的今天，中层是要亲赴一线作战的，需要把指挥部架在出现炮火的地方，但他却躲在办公室看“奏折”，躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋。
这种舒舒服服在公司混的中层，也应该被淘汰。
在生死存亡关头，组织结构一定要扁平化，要直接到达业务前线，所以一定会优化中层团队。
以上就是3种不胜任的中层管理者，不能让他们占着位置，拿着票子，混着日子。淘汰一个平庸的中层，比淘汰10个平庸的员工都有效。
02
成为合格中层
必须要具备的3个能力
那么，如何才能成为胜任的中层？你需要具备这3个能力。
1.选拔和培养有能力的基层管理者
作为中层，你就应该意识到，你是基层管理者的教练和导师，你至少要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。
当一线业务管理者的能力强了，掌握了方法和体系，你就可以授权下属去完成工作，你也能抽出时间，做更重要的事。
如果你没有培养起来人，那么，你只能一直降级使用，做基层管理者的工作。
因此你要学会选拔和培养下属，还要培养出自己的副手，马化腾也是这么要求中层的，而且只给他们半年时间。
但要注意一点，不能做“伪中层”，你不能只选拔自己熟悉或跟自己相似的人，而是要任人唯贤，从而避免山头主义。
2.让一线管理者对管理工作负责
很多中层管理者，尤其喜欢跨级管理。直接越过一线管理者，向他的下属布置任务。
最后，基层员工被多头领导，一线管理者也感觉不被信任，自己被架空了，加重了团队内耗。
而作为中层管理者，也陷入了具体的事务中，没有做更重要的事情。
领导力大师约翰·C.麦克斯韦尔说：“优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。”
所以，你必须调整工作重点，核心就是把握一线管理者的工作方向，当战略拆解下来，告诉他们该怎么干，以及为什么这么干，并且让他们对管理工作负责。
还要正确评估一线经理的工作，也要辅导不称职的基层管理者。
培养他们，让他们除了重视业务，也要重视管理，重视人。
辅导后，发现这个人不合适，你也要做一个“坏人”，及时进行人员调整，千万不能将不合适的人提拔到管理岗位上。
3.协调各部门配置各种资源
任正非说：要砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，基层的“脑袋”。
砍掉中层的屁股，核心就是打破本位主义，不能屁股决定脑袋。
坐到中层管理岗位上，就不能只从自己的部门利益出发，而是要从全局开展工作，甚至揪头发，站在老板的层面思考问题。
中层需要在不同的部门间配备资源，涉及资金调拨、技术资源配置、人员配置，等等，最终为基层提高工作效能创造条件。
因此，你也要思考：
每个部门是否能按时完成任务，并在质量和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要哪些资源？
哪个部门适合做有挑战性的项目？哪个团队在浪费资源？什么部门，创造的贡献最大？
又该如何优化流程，从而让系统有效率？
……
在这些问题的背后，考验的是你有没有战略的理解能力以及良好的全局视野。
你看，对中层的要求是很高的，不具备这些能力，是当不好中层的。
所谓中层无能，累死三军。你是一个实干的中层，才会受到重用。
最近这一段时间，裁员的消息不减反增，苹果、IBM、戴尔都在其列，飞书更是裁员近1000人，比例为20%。
大企业在环境不好的时候，业务要聚焦，开始裁员。
对小公司来说更是如此，在影响生存的情况下，不得不断臂求生。
之前，裁员主要集中在基层员工身上，但越来越多的企业认识到，不能裁一线了。
裁员反而要集中在中层，中层成本很高，但很多中层管理者并没有发挥作用。
早在2012年，海尔就将中层管理部门的12000名管理者取消掉了。
那么，什么样的中层会有被裁员的风险？
01
这3种中层，危险了
在每一家公司里，这三种类型的中层其实都是可以淘汰的。
1.传声筒
公司想要发展得好，不同的层级管理者都要各司其职。
高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。
中层是承上启下的，但很多中层没有理解力，只是扮演了一个传声筒的角色。
当工作落实到自己部门的时候，他没有自己的思考，也不知道怎么干，他直接原封不动地把活儿甩给自己的下属。
他自己的意见从来不说明，当下属迷茫的时候，问他该怎么干的时候，他说你自己想办法，出事了，就找下属背锅。
而一旦遇到了难题、卡点，甚至基层有怨气的时候，不理解的时候，他不是去安抚下属，不是去解决问题，而是甩锅，说跟他没关系，是老板安排的，是老板说的。
传声筒式的中层管理者，根本不作为，只会将矛盾转移，甚至激化扩大矛盾，这样的中层，肯定是会被淘汰的。
2.山头主义
这一类现象也是极为常见的，他总是挑选喜欢的下属，用自己熟悉的人，而不是真正有能力的下属。
慢慢地，团队里都是和他相似的人，大家都对他拍马屁，最后就形成了山头主义。
其他人哪怕再有能力，也会被排挤在外。很多优秀的人觉得没有前途，不受重视，也不得不离开。
而他也一直巩固自己的山头，侵蚀公司利益。
3.德不配位
还有一类中层管理者，他不是以做事为导向，而是以唯上为导向。
他的眼睛对着老板。他每一天都在研究老板的喜好，揣摩圣意，对着老板阿谀奉承。
他的屁股对准客户。他完全以自我为中心，忽视客户的需求，不去解决客户的问题，对客户不理不睬。
他的身体在办公室。在环境不好的今天，中层是要亲赴一线作战的，需要把指挥部架在出现炮火的地方，但他却躲在办公室看“奏折”，躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋。
这种舒舒服服在公司混的中层，也应该被淘汰。
在生死存亡关头，组织结构一定要扁平化，要直接到达业务前线，所以一定会优化中层团队。
以上就是3种不胜任的中层管理者，不能让他们占着位置，拿着票子，混着日子。淘汰一个平庸的中层，比淘汰10个平庸的员工都有效。
02
成为合格中层
必须要具备的3个能力
那么，如何才能成为胜任的中层？你需要具备这3个能力。
1.选拔和培养有能力的基层管理者
作为中层，你就应该意识到，你是基层管理者的教练和导师，你至少要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。
当一线业务管理者的能力强了，掌握了方法和体系，你就可以授权下属去完成工作，你也能抽出时间，做更重要的事。
如果你没有培养起来人，那么，你只能一直降级使用，做基层管理者的工作。
因此你要学会选拔和培养下属，还要培养出自己的副手，马化腾也是这么要求中层的，而且只给他们半年时间。
但要注意一点，不能做“伪中层”，你不能只选拔自己熟悉或跟自己相似的人，而是要任人唯贤，从而避免山头主义。
2.让一线管理者对管理工作负责
很多中层管理者，尤其喜欢跨级管理。直接越过一线管理者，向他的下属布置任务。
最后，基层员工被多头领导，一线管理者也感觉不被信任，自己被架空了，加重了团队内耗。
而作为中层管理者，也陷入了具体的事务中，没有做更重要的事情。
领导力大师约翰·C.麦克斯韦尔说：“优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。”
所以，你必须调整工作重点，核心就是把握一线管理者的工作方向，当战略拆解下来，告诉他们该怎么干，以及为什么这么干，并且让他们对管理工作负责。
还要正确评估一线经理的工作，也要辅导不称职的基层管理者。
培养他们，让他们除了重视业务，也要重视管理，重视人。
辅导后，发现这个人不合适，你也要做一个“坏人”，及时进行人员调整，千万不能将不合适的人提拔到管理岗位上。
3.协调各部门配置各种资源
任正非说：要砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，基层的“脑袋”。
砍掉中层的屁股，核心就是打破本位主义，不能屁股决定脑袋。
坐到中层管理岗位上，就不能只从自己的部门利益出发，而是要从全局开展工作，甚至揪头发，站在老板的层面思考问题。
中层需要在不同的部门间配备资源，涉及资金调拨、技术资源配置、人员配置，等等，最终为基层提高工作效能创造条件。
因此，你也要思考：
每个部门是否能按时完成任务，并在质量和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要哪些资源？
哪个部门适合做有挑战性的项目？哪个团队在浪费资源？什么部门，创造的贡献最大？
又该如何优化流程，从而让系统有效率？
……
在这些问题的背后，考验的是你有没有战略的理解能力以及良好的全局视野。
你看，对中层的要求是很高的，不具备这些能力，是当不好中层的。
所谓中层无能，累死三军。你是一个实干的中层，才会受到重用。
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