胖东来的“导师”,前景不妙
近些年,胖东来声名日盛,不少企业将其作为学习对象,甚至有团队打出“许昌胖东来商业神话学习考察之旅”的名号,组团前去学习。
但少有人探究,胖东来也有自己的学习对象,比如,在门店入口的招牌上,该公司“要学习”的企业名单中,日本商超品牌伊藤洋华堂榜上有名。
值得注意的是,胖东来不只是宣称“要学习”,十年前,还和媒体一起前往成都伊藤洋华堂总部访问,后来更是奔赴伊藤洋华堂的“大本营”日本实地探访。
奈何时移势易,胖东来发展越发强劲,不仅在河南稳扎稳打,还向线上发起冲击,而伊藤洋华堂则持续亏损,甚至卷入要被“甩卖”的传闻,未来前景着实不妙。
从业界“导师”到前景堪忧,伊藤洋华堂到底经历了什么?
01
时代变了
前段时间,国内多家媒体及知情人士称,伊藤洋华堂母公司日本7&i控股集团正考虑将超市部门进行重组,可能会把伊藤甩卖给投资基金。
其实,这样的传闻去年也上演过一回。和去年类似,官方赶紧辟谣,强调甩卖传闻“不属实”。
官方多次辟谣,外界却没有停止对伊藤洋华堂未来的猜测,这是为何?道理很简单,其发展形势难言乐观。
据媒体报道,从2014年开始,伊藤洋华堂连续5年亏损,2019年曾短暂地恢复盈余,但第二年又重新陷入亏损的“泥潭”。到2023年,伊藤洋华堂已累计亏损超2500亿日元(约合人民币119亿元)。
持续亏损自然会引起投资者不满,对方反击的方式是“用脚投票”。
简单来说,美国基金等部分股东提交“质问状”,列出9个问题,对超市改革直言“混乱和失望”,进而要求退出及出售伊藤洋华堂业务,即不想被这项“低收益、表现不佳”的资产拖累,想出手了结。
对于如何提高收益,获得更好的市场表现,伊藤洋华堂一直没有找到更优的解决方案,但有一个策略可以较快实施,这就是关店降本。
据媒体称,除了已经计划关闭的门店,伊藤洋华堂还将关闭14家门店,到2026年2月,合计关闭伊藤洋华堂33家店铺,从如今的126家减少至93家。
从上述梳理可以看出,从2014年至尚未到来的2026年,伊藤洋华堂大多时候都在收缩,但要知道,伊藤洋华堂曾拥有辉煌的历史。
概言之,伊藤洋华堂的前身创立于1920年,创始人伊藤雅俊逐渐摸索出“超市+百货”的日本GMS模式,1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所属公司美国南方公司73%的股份,1998年在世界500强中排名第33位。
2005年,因便利店业务超过超市和百货商店业务的营收,伊藤洋华堂更名为7&i控股集团,后者在德勤《2022全球零售力量》榜单中,以523.17亿美元的营收位列第19位。
商超业务前后发展为何有如此大的落差?
中国零售媒体“联商网”分析认为,主要是因为伊藤洋华堂存在三大弊病:首先,经营内容落伍,从食品到服装、杂货、小家电等一站式满足,但在款型、新鲜度、性价比等方面都有新的品类杀手;其次,不如此前那么重视消费者;第三,缺乏店铺个性化,缺乏比较优势。
在新零售商业评论看来,“百年老店”伊藤洋华堂品牌老化,“人”“货”“场”都没能随着新的消费趋势得到更新,以“人”为例,其越来越难以吸引年轻消费者,而这又与“货”“场”不够新锐、强势有关。
进一步说,“时代变了”,伊藤洋华堂跟不上节奏,持续亏损,挣扎求生,也就不难理解了。
02
伊藤有成都就行?
对中国消费者来说,伊藤洋华堂主要带来两种印象,一是在北京市场慢慢败退,二是在成都市场表现优异。
对于前者,不用细说,如今只剩下亚运村店一家门店,即是最有力的说明;对于后者,从伊藤洋华堂官方微信公众号及美团相关信息看,成都至少有8家门店(另有乐山店、眉山店)。
图片
图源大众点评
伊藤洋华堂在成都的表现,不仅伊藤官方给予肯定,成都人也纷纷点赞,当地网友直言“伊藤一直是我购物体验最好的商场”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。
能在成都赢得消费者的心,同样与“时”“势”密切相关。
从“时”的角度来说,伊藤1997年进入中国市场,此后在成都开出伊藤洋华堂。
对于这个时间点,去年公开演讲时,成都伊藤洋华堂董事长黄亚美提到:“成都伊藤洋华堂最初开店的时候,正处于中国商业变革最急速的商业周期,是传统商业向新商业模式变革的一个重要节点。那时,商业模式较为传统,消费内容单一,大家的消费理念更多是以价格为中心,以实惠为中心。”
从“势”的角度来说,成都伊藤洋华堂承接了中国消费升级的强大趋势。
在上述演讲中,黄亚美也提到:“随着经济的发展,人民生活品质的提高,以及人口结构的变化,中产阶级消费阶层迅速扩大,并在这个过程中派生了社区商业。”
正因如此,伊藤洋华堂的定位很清晰,即围绕中产阶级追求美好幸福的生活,“让到店铺的顾客能够感受到新意、愉悦,能够在商业中有获得感、价值感”。
客观而言,成都伊藤洋华堂确实在很大程度上将这些定位成功落地,获得大批成都消费者的青睐。
举个例子,在伊藤洋华堂,设有空间大、私密性好的“母婴室”,被消费者誉为“全成都最好的母婴室”。正因为更多服务细节的落地,2015年,伊藤洋华堂以15.2%的得票率问鼎“女性受访人群最爱逛的购物中心或商场”。
但随着时与势的变化,即使在成都,伊藤洋华堂也有点力不从心。正如前文写到的,“超市+百货”模式难以吸引年轻消费者,大量年轻客流在太古里、IFS扎堆,伊藤洋华堂所在商圈并不是这些客流最向往、最乐意消费的地方。
更直观的数据,来自3月11日四川省连锁商业协会发布的“2023年成都主要商业综合体及购物中心业绩一览表”。该表显示,太古里、IFS销售额均超百亿元,在成都主要商业综合体中遥遥领先。
四川省连锁商业协会还提到,2023年成都有24个商业项目入市,体量超过150万平方米,“特别是以国货潮牌、主理人店铺、买手制品牌、策展性业态为主流的非标商业异军突起”。换言之,店铺个性化乃是成都零售市场的一大热点。
结合起来看,和日本大本营相比,伊藤洋华堂在成都表现尚可,但弊端和危机同样不容小觑。也就是说,所谓“伊藤有成都就行”,不过是带着滤镜的一厢情愿。
03
需加码单店个性化
伊藤洋华堂发展中的巨大落差表明,靠连锁优势,靠“超市+百货”的综合业态,已无法持续让消费者买账了。
正如“咫尺研学”所剖析的:“超市过去着眼于连锁经营的经营效率,而现在则注重契合顾客和地域特点的店铺,从大超市回到小店铺,从标准化回归个性化,从某种意义上来说是‘回归原点’是一种趋势。”
在“咫尺研学”看来,关键在于根据地区特点打造卖场,加强单店个性化,直击单店所在地消费者的购物和生活需求。
这之中,伊藤洋华堂的日本同行LIFE超市是个先行者。
转向地区个性化路线后,LIFE超市更重视“贴近当地”,大型综合超市、与服装超市相结合的复合型超市、以食品为主体的超市、城市中心的小型商店等,开店形式多样化,以承接消费者的差异化需求。
正因如此,当伊藤在亏损“泥潭”挣扎时,LIFE超市2023年3月~11月的零售业务销售额为5804亿日元(折合人民币276.67亿元),利润为195亿日元,利润率3.4%。
是伊藤洋华堂的高管们没有认识到门店个性化的重要性吗?事实上,伊藤官方也曾鼓励店铺个性化,希望每家门店能最大限度地满足消费者需求,从而实现效果最大化。
但如此关键的转型,不是官方鼓励便能落地的,何况伊藤的传统决策机制是总部集权驱动,行政官僚化气息较浓,难以应声而动。
另一方面,单店个性化需要管理颗粒度、执行效率兼具,对于动作缓慢的伊藤洋华堂来说,推进、达成的难度之高不言自明。
不要说单店个性化了,就是聚焦食品这件事,伊藤也是拖到不能再拖才出手。
据城市产业动力研究院梳理,近30年,食品在商超零售中的支柱角色进一步凸显,1989年,日本大型商超商品销售中,食品销售占比为42%,到2022年,这一比重增加到80%,服装销售占比从1989年的32%下降到5%。
但是,直到2023年3月,7&i控股集团才宣布,将退出服装业务,预计未来将进一步集中于投资食品和便利店业务。
从上述作风看,7&i控股集团也好,伊藤洋华堂也罢,或许看清了消费形势,也明白其中的一些问题,但能否尽快调整,顺势而行,就是另外一回事了。
当年,胖东来一行在成都伊藤洋华堂总部访问,办公区一条标语引人注目,上面写着:“对应变化和贯彻基本。”
如今,如何对应新的变化、贯彻新的“基本”,成了“百年老店”最大的挑战,伊藤洋华堂已然避无可避。
近些年,胖东来声名日盛,不少企业将其作为学习对象,甚至有团队打出“许昌胖东来商业神话学习考察之旅”的名号,组团前去学习。
但少有人探究,胖东来也有自己的学习对象,比如,在门店入口的招牌上,该公司“要学习”的企业名单中,日本商超品牌伊藤洋华堂榜上有名。
值得注意的是,胖东来不只是宣称“要学习”,十年前,还和媒体一起前往成都伊藤洋华堂总部访问,后来更是奔赴伊藤洋华堂的“大本营”日本实地探访。
奈何时移势易,胖东来发展越发强劲,不仅在河南稳扎稳打,还向线上发起冲击,而伊藤洋华堂则持续亏损,甚至卷入要被“甩卖”的传闻,未来前景着实不妙。
从业界“导师”到前景堪忧,伊藤洋华堂到底经历了什么?
01
时代变了
前段时间,国内多家媒体及知情人士称,伊藤洋华堂母公司日本7&i控股集团正考虑将超市部门进行重组,可能会把伊藤甩卖给投资基金。
其实,这样的传闻去年也上演过一回。和去年类似,官方赶紧辟谣,强调甩卖传闻“不属实”。
官方多次辟谣,外界却没有停止对伊藤洋华堂未来的猜测,这是为何?道理很简单,其发展形势难言乐观。
据媒体报道,从2014年开始,伊藤洋华堂连续5年亏损,2019年曾短暂地恢复盈余,但第二年又重新陷入亏损的“泥潭”。到2023年,伊藤洋华堂已累计亏损超2500亿日元(约合人民币119亿元)。
持续亏损自然会引起投资者不满,对方反击的方式是“用脚投票”。
简单来说,美国基金等部分股东提交“质问状”,列出9个问题,对超市改革直言“混乱和失望”,进而要求退出及出售伊藤洋华堂业务,即不想被这项“低收益、表现不佳”的资产拖累,想出手了结。
对于如何提高收益,获得更好的市场表现,伊藤洋华堂一直没有找到更优的解决方案,但有一个策略可以较快实施,这就是关店降本。
据媒体称,除了已经计划关闭的门店,伊藤洋华堂还将关闭14家门店,到2026年2月,合计关闭伊藤洋华堂33家店铺,从如今的126家减少至93家。
从上述梳理可以看出,从2014年至尚未到来的2026年,伊藤洋华堂大多时候都在收缩,但要知道,伊藤洋华堂曾拥有辉煌的历史。
概言之,伊藤洋华堂的前身创立于1920年,创始人伊藤雅俊逐渐摸索出“超市+百货”的日本GMS模式,1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所属公司美国南方公司73%的股份,1998年在世界500强中排名第33位。
2005年,因便利店业务超过超市和百货商店业务的营收,伊藤洋华堂更名为7&i控股集团,后者在德勤《2022全球零售力量》榜单中,以523.17亿美元的营收位列第19位。
商超业务前后发展为何有如此大的落差?
中国零售媒体“联商网”分析认为,主要是因为伊藤洋华堂存在三大弊病:首先,经营内容落伍,从食品到服装、杂货、小家电等一站式满足,但在款型、新鲜度、性价比等方面都有新的品类杀手;其次,不如此前那么重视消费者;第三,缺乏店铺个性化,缺乏比较优势。
在新零售商业评论看来,“百年老店”伊藤洋华堂品牌老化,“人”“货”“场”都没能随着新的消费趋势得到更新,以“人”为例,其越来越难以吸引年轻消费者,而这又与“货”“场”不够新锐、强势有关。
进一步说,“时代变了”,伊藤洋华堂跟不上节奏,持续亏损,挣扎求生,也就不难理解了。
02
伊藤有成都就行?
对中国消费者来说,伊藤洋华堂主要带来两种印象,一是在北京市场慢慢败退,二是在成都市场表现优异。
对于前者,不用细说,如今只剩下亚运村店一家门店,即是最有力的说明;对于后者,从伊藤洋华堂官方微信公众号及美团相关信息看,成都至少有8家门店(另有乐山店、眉山店)。
图片
图源大众点评
伊藤洋华堂在成都的表现,不仅伊藤官方给予肯定,成都人也纷纷点赞,当地网友直言“伊藤一直是我购物体验最好的商场”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。
能在成都赢得消费者的心,同样与“时”“势”密切相关。
从“时”的角度来说,伊藤1997年进入中国市场,此后在成都开出伊藤洋华堂。
对于这个时间点,去年公开演讲时,成都伊藤洋华堂董事长黄亚美提到:“成都伊藤洋华堂最初开店的时候,正处于中国商业变革最急速的商业周期,是传统商业向新商业模式变革的一个重要节点。那时,商业模式较为传统,消费内容单一,大家的消费理念更多是以价格为中心,以实惠为中心。”
从“势”的角度来说,成都伊藤洋华堂承接了中国消费升级的强大趋势。
在上述演讲中,黄亚美也提到:“随着经济的发展,人民生活品质的提高,以及人口结构的变化,中产阶级消费阶层迅速扩大,并在这个过程中派生了社区商业。”
正因如此,伊藤洋华堂的定位很清晰,即围绕中产阶级追求美好幸福的生活,“让到店铺的顾客能够感受到新意、愉悦,能够在商业中有获得感、价值感”。
客观而言,成都伊藤洋华堂确实在很大程度上将这些定位成功落地,获得大批成都消费者的青睐。
举个例子,在伊藤洋华堂,设有空间大、私密性好的“母婴室”,被消费者誉为“全成都最好的母婴室”。正因为更多服务细节的落地,2015年,伊藤洋华堂以15.2%的得票率问鼎“女性受访人群最爱逛的购物中心或商场”。
但随着时与势的变化,即使在成都,伊藤洋华堂也有点力不从心。正如前文写到的,“超市+百货”模式难以吸引年轻消费者,大量年轻客流在太古里、IFS扎堆,伊藤洋华堂所在商圈并不是这些客流最向往、最乐意消费的地方。
更直观的数据,来自3月11日四川省连锁商业协会发布的“2023年成都主要商业综合体及购物中心业绩一览表”。该表显示,太古里、IFS销售额均超百亿元,在成都主要商业综合体中遥遥领先。
四川省连锁商业协会还提到,2023年成都有24个商业项目入市,体量超过150万平方米,“特别是以国货潮牌、主理人店铺、买手制品牌、策展性业态为主流的非标商业异军突起”。换言之,店铺个性化乃是成都零售市场的一大热点。
结合起来看,和日本大本营相比,伊藤洋华堂在成都表现尚可,但弊端和危机同样不容小觑。也就是说,所谓“伊藤有成都就行”,不过是带着滤镜的一厢情愿。
03
需加码单店个性化
伊藤洋华堂发展中的巨大落差表明,靠连锁优势,靠“超市+百货”的综合业态,已无法持续让消费者买账了。
正如“咫尺研学”所剖析的:“超市过去着眼于连锁经营的经营效率,而现在则注重契合顾客和地域特点的店铺,从大超市回到小店铺,从标准化回归个性化,从某种意义上来说是‘回归原点’是一种趋势。”
在“咫尺研学”看来,关键在于根据地区特点打造卖场,加强单店个性化,直击单店所在地消费者的购物和生活需求。
这之中,伊藤洋华堂的日本同行LIFE超市是个先行者。
转向地区个性化路线后,LIFE超市更重视“贴近当地”,大型综合超市、与服装超市相结合的复合型超市、以食品为主体的超市、城市中心的小型商店等,开店形式多样化,以承接消费者的差异化需求。
正因如此,当伊藤在亏损“泥潭”挣扎时,LIFE超市2023年3月~11月的零售业务销售额为5804亿日元(折合人民币276.67亿元),利润为195亿日元,利润率3.4%。
是伊藤洋华堂的高管们没有认识到门店个性化的重要性吗?事实上,伊藤官方也曾鼓励店铺个性化,希望每家门店能最大限度地满足消费者需求,从而实现效果最大化。
但如此关键的转型,不是官方鼓励便能落地的,何况伊藤的传统决策机制是总部集权驱动,行政官僚化气息较浓,难以应声而动。
另一方面,单店个性化需要管理颗粒度、执行效率兼具,对于动作缓慢的伊藤洋华堂来说,推进、达成的难度之高不言自明。
不要说单店个性化了,就是聚焦食品这件事,伊藤也是拖到不能再拖才出手。
据城市产业动力研究院梳理,近30年,食品在商超零售中的支柱角色进一步凸显,1989年,日本大型商超商品销售中,食品销售占比为42%,到2022年,这一比重增加到80%,服装销售占比从1989年的32%下降到5%。
但是,直到2023年3月,7&i控股集团才宣布,将退出服装业务,预计未来将进一步集中于投资食品和便利店业务。
从上述作风看,7&i控股集团也好,伊藤洋华堂也罢,或许看清了消费形势,也明白其中的一些问题,但能否尽快调整,顺势而行,就是另外一回事了。
当年,胖东来一行在成都伊藤洋华堂总部访问,办公区一条标语引人注目,上面写着:“对应变化和贯彻基本。”
如今,如何对应新的变化、贯彻新的“基本”,成了“百年老店”最大的挑战,伊藤洋华堂已然避无可避。
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