一帮中国人去印尼卖雪糕，年收入30亿，排名第一
钻出雅加达一条七弯八拐的小巷子，对面的繁华喧嚣扑面而来，来往的车辆、明亮的大楼、高档的小区，与狭长、逼仄、阴暗的小巷形成鲜明对比。
这是真实的雅加达，贫民窟和富人区比邻，有着明显的两极分化。
王嘉成一行十几人，在这样的小巷里，走街串巷地卖了一年冰淇淋。他们抱着近20公斤的泡沫箱，里面装着冰淇淋，泡沫箱里插着冰板，外面再盖上一条小棉被，防止冰淇淋过快融化。
十几人都不会说印尼语，也没有翻译，他们就在泡沫箱上贴上冰淇淋的袋子，巷子里的孩子指哪个他们就卖哪个，半个小时能卖完。
那是2015年，印尼农村的人均收入在1千元人民币左右，但印尼的冰淇淋很贵，外资品牌贵，本地冰淇淋也贵，沿街叫卖的小贩刨冰块卖，用模具把刨碎的冰压一个苹果或者香蕉形状，上面撒些糖精，也能卖到2元。
艾雪进入印尼前，印尼当地冰淇淋消费市场
王嘉成他们卖的价格在1-3元人民币，最便宜的一款只要2000印尼盾（约0.9元人民币）。是全印尼最便宜的冰淇淋，种类多、包装好看、还好吃。
第一年靠地推，王嘉成和团队卖了5000万元。第二年，他们免费给农村的小商店铺冰柜、补贴电费，“突然就卖到2个亿。”“然后5个亿，7个亿，到现在近30亿营收。”
王嘉成和团队背后是一个叫艾雪的冰淇淋品牌，中国团队，在新加坡成立，在印尼做大，2021年被蒙牛收购，现在是印尼排名第一的冰淇淋品牌。
入场
艾雪是一家有蒙牛基因的公司。
2014年5月，蒙牛创始人牛根生去印尼考察了两个月，回来后成立了艾雪，决心做印尼的冰淇淋市场。2015年3月，由老蒙牛人王嘉成带队，十几个人去了印尼，再次从“一无所有”做起。
25年前牛根生出走伊利，成立了蒙牛，在一无奶源、二无工厂的境况下，他带着十个人用4年时间把蒙牛做上市。2009年和2011年，牛根生先后辞任蒙牛董事长、董事会主席，2021年完全退出蒙牛。
艾雪算是牛根生在乳品行业的第二个创业项目，他一手搭建了艾雪的战略架构，蒙牛创始团队成员孙先红和孙玉斌也参与了艾雪早期的品牌运营。
艾雪的初创团队也大多是蒙牛的前核心员工。刘子盛2008年加入蒙牛，2015年3月加入艾雪初创团队，任职营销管理副总裁，主要负责艾雪战略制定、产品开发及品牌营销。
艾雪是国内最早出海到东南亚的冰淇淋品牌，其总裁王嘉成在FBIF2024食品饮料创新论坛上对外分享，公司当时决定出海的思路是，中国有制造能力、好产品太多；东南亚没有，但有巨大的消费需求；团队有实力，在蒙牛打过胜仗。
首站选印尼有几个原因，人口多、消费力强；地跨赤道，温度常年在25-33度；资源丰富，有巧克力、咖啡豆、各种水果；港口多、海运发达，方便原材料进口；相对东南亚其他国家，印尼的冰淇淋市场远不够成熟。
印尼人很喜欢吃冰淇淋，当地流传着一句话，“宁可没有洗发水，也不能没有冰淇淋。”印尼常年湿热，当地人每天都会洗澡、洗头发，因此洗发水是存在感很高的日常用品。
这中间存在巨大的消费断层，因为冰淇淋贵，印尼农村很多小孩一个月才吃一次。2015年的前后两年，外资品牌如和路雪只铺设中高端商超。冰淇淋生产工艺复杂，全印尼没有几个大工厂，本土品牌卖的也贵，口感也不好。
这些品牌也很少进印尼农村的小商店，因为这里的小商店极少有冰柜，他们买不起冰柜，也付不起电费。沿街叫卖成为巷子里的印尼人买冰淇淋的主要渠道。
蒙牛有完善的供应链，成熟的创新技术和运营管理，牛根生带领的创始团队过去在蒙牛打过硬仗，“我们能把成本压到最低，把价格打下来。”刘子盛说。
农村，无主之地，总人数却超过70%，成为艾雪的突破点，避开巨头的渠道，择优而战。
雅加达，印尼的首都，刘子盛和团队选择在这里起步。2015年，艾雪的第一座工厂在雅加达竣工投产。
这里的贫民窟靠近繁华的市中心，聚集着各色的印尼人，有本土人、华人，有远道而来的当地租户，也有每天打小面的过来摆摊的六年级小学生。
搭桥，打开市场
尽管已经做过调研，落地后才发现之前讨论的困难“翻了两番”。
冰淇淋市场不成熟、人均消费很低，没有冷柜、冷库、冷藏车，没有公路、高铁，交通不便利，软硬件基础设施超出想象的不完善。有人觉得在这个地方卖冰淇淋“根本不可能”，转身就回国了。
留下的人，要去解决这些问题。
刘子盛他们把不足15平米的地下车库改造成办公室，房间小，两个人就挤在一张床上睡觉。
没有冰柜，他们招来一批当地人，带头抱着泡沫箱在巷子、学校门口，甚至公园推销，或者骑着三轮车卖，更多时候是自行车和摩托车，因为巷子过窄。
不会印尼语，他们就在泡沫箱外贴上冰淇淋的袋子，把价格写在袋子下面，小朋友指哪个就卖哪个。后来他们把广告贴纸升级成扩音喇叭，找印尼当地人录一句广告，小孩一出来，就用喇叭喊有哪几个口味。
艾雪早期创业卖雪糕
为了推广，他们有时候会睡在荒郊野外的厂房里。王嘉成回忆，“最惊险的事就是睡着觉，蛇爬到被窝。第二天早上睁开眼睛，满墙壁虎，小菜蛇在床下游来游去，毛骨悚然。"
刘子盛他们是被这样传播开的：“外国人骑着自行车串巷子，卖有包装的冰淇淋”。
摩托车销售小队
一年时间，他们走街串巷叫卖，是为了打开市场，也为了做试销，确定当地人喜欢吃哪类冰淇淋。
印尼有300年的殖民地历史，口味经过国际大牌洗礼，品质要求相对严格，“不是随便拿一个老冰棍就可以打动他们。”刘子盛说。他们卖的产品以巧克力、水果和牛乳类为主，巧克力类卖的最火。
为了更精准地了解其饮食和生活习惯，刘子盛几人住到当地人家里，一住就是一年，根据当地人喜欢的甜度、口感，再对产品进行修正。
第一年销售额5000万元人民币。第二年，艾雪把7万台冰柜铺进了印尼79个城市最贫困的社区，另外提供电费补贴。一台3000多元的艾雪冰柜，成为小店里最值钱的东西。他们还给冰柜装上LED灯带，“艾雪的定位要是最亮的。”
第一批冰淇淋免费供给，很多长到7岁、8岁，甚至10几岁的印尼孩童，因为免费，才有机会第一次吃到冰淇淋。在印尼农村，冰淇淋属于成人零食，对小孩来说是奢侈品。
艾雪去之前，没人注意到巷子里的消费需求，也没有冰柜制造商在这里铺冷柜，只有可口可乐会在农村的沿街小店铺少量的冷藏柜。
“巷子里冰淇淋的销量更好，因为沿街路上车多、不安全，社区里的人大多不太愿意出来。”刘子盛说。
艾雪和当地经销商合作，完全从零搭建印尼的冷链设施，艾雪提供资金、服务，经销商负责冷链的部建，包括建冷库、冰柜的投放、冷藏车的购买。
艾雪进入区域连锁便利店
极致地投入，是因为艾雪想成就更大的事业。“我们的愿景是让印尼一半以上的人，都能吃到冰淇淋。”刘子盛说，“把快乐输送到老百姓的生活里。”
刘子盛他们很少搞终端促销，更多是和当地村长、长老合作，搞一些体育公益活动；参与到传统节日里，比如和当地人一起庆祝开斋节，给小店带来流量，冰淇淋卖的多，就摊销了电费成本。
冰柜还带动了小店的零售生意，刘子盛他们会帮店主做一些生意规划，包括产品陈列、指导店主补充缺失品项等，店主有了做生意的思维，又解决了一部分农村妇女的就业问题，家庭收入增加。
冷链基础设施就这样跑通了。2016年，艾雪销售额2个亿，到2018年，销售额突破10亿，冰柜投放近20万台。
转型
2018年，第十八届亚运会在雅加达举办，艾雪被选为亚运会唯一冰激凌品牌。亚运会现场，几家冰淇淋零售商里，排队艾雪的消费者最多。
艾雪成为2018年亚运会唯一指定冰淇淋品牌
亚运会的这一年，伊利进入印尼，和路雪推出中低端品牌，铺进农村，不过只在沿街道路卖冰淇淋。艾雪则转身进入现代流通渠道——大卖场、大型超市、连锁便利店、高档超市。
亚运会上品牌名声出去后，很多连锁便利店找到艾雪寻求合作，艾雪另外开发中高端产品，去适配这些渠道，部分原材料进口，比如意大利的饼干、新西兰的牛奶，价格区间在1.5～20元，与传统渠道形成差异化打法。
“印尼经济增长快，未来消费会升级。”刘子盛说，提前布局中高端品牌成为公司战略，“未来要进行形象切换。”
艾雪现在有金牌艾雪和mooochii两个子品牌，前者是中高端品牌，主要布局现代流通渠道，后者是艾雪的糯米糍系列产品，做的是细分品类市场。刘子盛说，未来还会开发一些冰品类、常温类和儿童类的产品，去满足不同年龄阶段、消费层次的消费者。
核心战略不会变，传统渠道是艾雪的长期战略，占比在85%以上。艾雪目前有近40万家传统渠道，不到3万家的现代渠道，冰柜投放近百万台，网点占到印尼所有渠道的50%以上。
“在印尼的最东端，巴布亚的原始人都能吃到艾雪的冰淇淋。”刘子盛说，“他们生活的山上都有艾雪的冰柜。”
印尼之外，艾雪还卖到了菲律宾、越南、泰国、东帝汶等东南亚国家。据刘子盛透露，在菲律宾，艾雪已经是排名第二的冰淇淋品牌。
支撑艾雪业务扩张的是极致的供应链。艾雪有四家工厂，三家在印尼，一家在菲律宾，平均每两年建一个新工厂。在艾雪的工业区，聚齐了来自中国的供应链，包材厂、纸箱厂、香精厂、巧克力厂等。
蒙牛印尼工厂
“9年前去印尼的时候，我们是带着包材公司和香精公司一起去的。”刘子盛说，“做大的前提是，先解决在海外获取核心资源的问题。”
过去几年，艾雪以70%的复合增长率、34%的市占率，成长为印尼排名第一的冰淇淋品牌。2020年艾雪年销售额20亿元，2021年被蒙牛收购，成为蒙牛国际化战略的重要一环。刘子盛说，艾雪今年营收能做到30亿元。
竞争也更激烈，伊利的冰淇淋在东南亚占据了一定的市场份额，蜜雪冰城、甜啦啦等餐饮品牌都去了印尼，艾雪的团队竞争意识被激发出来。刘子盛清楚艾雪在渠道上的薄弱环节，中国餐饮品牌去的地方，有很强的消费需求，艾雪的配套也要跟得上。
出海成为艾雪的新战略。艾雪刚在巴基斯坦注册了子公司，巴西已经开始售卖，最近也启动了坦桑尼亚等非洲国家的业务。大战略是，“绕着赤道上的国家卖一圈。”
赤道以外的国家，艾雪以to b的贸易形式去做，前段时间刚和俄罗斯进口贸易商签合作。据刘子盛透露，法国、日本、韩国的进出口贸易商今年也来找过艾雪，希望以产品贸易的形式出口到这些国家。
9年前，艾雪只有十几个人，现在艾雪有2.5万多名员工，20万名经销商和覆盖全印尼的分销网络，公司成长为一个大集团。
去年，艾雪进入第三个4年战略实施年，目标是到2026年，年销售额做到60亿元，业务覆盖到全球三十个国家。再往远了看，艾雪想做成百亿规模的公司。
钻出雅加达一条七弯八拐的小巷子，对面的繁华喧嚣扑面而来，来往的车辆、明亮的大楼、高档的小区，与狭长、逼仄、阴暗的小巷形成鲜明对比。
这是真实的雅加达，贫民窟和富人区比邻，有着明显的两极分化。
王嘉成一行十几人，在这样的小巷里，走街串巷地卖了一年冰淇淋。他们抱着近20公斤的泡沫箱，里面装着冰淇淋，泡沫箱里插着冰板，外面再盖上一条小棉被，防止冰淇淋过快融化。
十几人都不会说印尼语，也没有翻译，他们就在泡沫箱上贴上冰淇淋的袋子，巷子里的孩子指哪个他们就卖哪个，半个小时能卖完。
那是2015年，印尼农村的人均收入在1千元人民币左右，但印尼的冰淇淋很贵，外资品牌贵，本地冰淇淋也贵，沿街叫卖的小贩刨冰块卖，用模具把刨碎的冰压一个苹果或者香蕉形状，上面撒些糖精，也能卖到2元。
艾雪进入印尼前，印尼当地冰淇淋消费市场
王嘉成他们卖的价格在1-3元人民币，最便宜的一款只要2000印尼盾（约0.9元人民币）。是全印尼最便宜的冰淇淋，种类多、包装好看、还好吃。
第一年靠地推，王嘉成和团队卖了5000万元。第二年，他们免费给农村的小商店铺冰柜、补贴电费，“突然就卖到2个亿。”“然后5个亿，7个亿，到现在近30亿营收。”
王嘉成和团队背后是一个叫艾雪的冰淇淋品牌，中国团队，在新加坡成立，在印尼做大，2021年被蒙牛收购，现在是印尼排名第一的冰淇淋品牌。
入场
艾雪是一家有蒙牛基因的公司。
2014年5月，蒙牛创始人牛根生去印尼考察了两个月，回来后成立了艾雪，决心做印尼的冰淇淋市场。2015年3月，由老蒙牛人王嘉成带队，十几个人去了印尼，再次从“一无所有”做起。
25年前牛根生出走伊利，成立了蒙牛，在一无奶源、二无工厂的境况下，他带着十个人用4年时间把蒙牛做上市。2009年和2011年，牛根生先后辞任蒙牛董事长、董事会主席，2021年完全退出蒙牛。
艾雪算是牛根生在乳品行业的第二个创业项目，他一手搭建了艾雪的战略架构，蒙牛创始团队成员孙先红和孙玉斌也参与了艾雪早期的品牌运营。
艾雪的初创团队也大多是蒙牛的前核心员工。刘子盛2008年加入蒙牛，2015年3月加入艾雪初创团队，任职营销管理副总裁，主要负责艾雪战略制定、产品开发及品牌营销。
艾雪是国内最早出海到东南亚的冰淇淋品牌，其总裁王嘉成在FBIF2024食品饮料创新论坛上对外分享，公司当时决定出海的思路是，中国有制造能力、好产品太多；东南亚没有，但有巨大的消费需求；团队有实力，在蒙牛打过胜仗。
首站选印尼有几个原因，人口多、消费力强；地跨赤道，温度常年在25-33度；资源丰富，有巧克力、咖啡豆、各种水果；港口多、海运发达，方便原材料进口；相对东南亚其他国家，印尼的冰淇淋市场远不够成熟。
印尼人很喜欢吃冰淇淋，当地流传着一句话，“宁可没有洗发水，也不能没有冰淇淋。”印尼常年湿热，当地人每天都会洗澡、洗头发，因此洗发水是存在感很高的日常用品。
这中间存在巨大的消费断层，因为冰淇淋贵，印尼农村很多小孩一个月才吃一次。2015年的前后两年，外资品牌如和路雪只铺设中高端商超。冰淇淋生产工艺复杂，全印尼没有几个大工厂，本土品牌卖的也贵，口感也不好。
这些品牌也很少进印尼农村的小商店，因为这里的小商店极少有冰柜，他们买不起冰柜，也付不起电费。沿街叫卖成为巷子里的印尼人买冰淇淋的主要渠道。
蒙牛有完善的供应链，成熟的创新技术和运营管理，牛根生带领的创始团队过去在蒙牛打过硬仗，“我们能把成本压到最低，把价格打下来。”刘子盛说。
农村，无主之地，总人数却超过70%，成为艾雪的突破点，避开巨头的渠道，择优而战。
雅加达，印尼的首都，刘子盛和团队选择在这里起步。2015年，艾雪的第一座工厂在雅加达竣工投产。
这里的贫民窟靠近繁华的市中心，聚集着各色的印尼人，有本土人、华人，有远道而来的当地租户，也有每天打小面的过来摆摊的六年级小学生。
搭桥，打开市场
尽管已经做过调研，落地后才发现之前讨论的困难“翻了两番”。
冰淇淋市场不成熟、人均消费很低，没有冷柜、冷库、冷藏车，没有公路、高铁，交通不便利，软硬件基础设施超出想象的不完善。有人觉得在这个地方卖冰淇淋“根本不可能”，转身就回国了。
留下的人，要去解决这些问题。
刘子盛他们把不足15平米的地下车库改造成办公室，房间小，两个人就挤在一张床上睡觉。
没有冰柜，他们招来一批当地人，带头抱着泡沫箱在巷子、学校门口，甚至公园推销，或者骑着三轮车卖，更多时候是自行车和摩托车，因为巷子过窄。
不会印尼语，他们就在泡沫箱外贴上冰淇淋的袋子，把价格写在袋子下面，小朋友指哪个就卖哪个。后来他们把广告贴纸升级成扩音喇叭，找印尼当地人录一句广告，小孩一出来，就用喇叭喊有哪几个口味。
艾雪早期创业卖雪糕
为了推广，他们有时候会睡在荒郊野外的厂房里。王嘉成回忆，“最惊险的事就是睡着觉，蛇爬到被窝。第二天早上睁开眼睛，满墙壁虎，小菜蛇在床下游来游去，毛骨悚然。"
刘子盛他们是被这样传播开的：“外国人骑着自行车串巷子，卖有包装的冰淇淋”。
摩托车销售小队
一年时间，他们走街串巷叫卖，是为了打开市场，也为了做试销，确定当地人喜欢吃哪类冰淇淋。
印尼有300年的殖民地历史，口味经过国际大牌洗礼，品质要求相对严格，“不是随便拿一个老冰棍就可以打动他们。”刘子盛说。他们卖的产品以巧克力、水果和牛乳类为主，巧克力类卖的最火。
为了更精准地了解其饮食和生活习惯，刘子盛几人住到当地人家里，一住就是一年，根据当地人喜欢的甜度、口感，再对产品进行修正。
第一年销售额5000万元人民币。第二年，艾雪把7万台冰柜铺进了印尼79个城市最贫困的社区，另外提供电费补贴。一台3000多元的艾雪冰柜，成为小店里最值钱的东西。他们还给冰柜装上LED灯带，“艾雪的定位要是最亮的。”
第一批冰淇淋免费供给，很多长到7岁、8岁，甚至10几岁的印尼孩童，因为免费，才有机会第一次吃到冰淇淋。在印尼农村，冰淇淋属于成人零食，对小孩来说是奢侈品。
艾雪去之前，没人注意到巷子里的消费需求，也没有冰柜制造商在这里铺冷柜，只有可口可乐会在农村的沿街小店铺少量的冷藏柜。
“巷子里冰淇淋的销量更好，因为沿街路上车多、不安全，社区里的人大多不太愿意出来。”刘子盛说。
艾雪和当地经销商合作，完全从零搭建印尼的冷链设施，艾雪提供资金、服务，经销商负责冷链的部建，包括建冷库、冰柜的投放、冷藏车的购买。
艾雪进入区域连锁便利店
极致地投入，是因为艾雪想成就更大的事业。“我们的愿景是让印尼一半以上的人，都能吃到冰淇淋。”刘子盛说，“把快乐输送到老百姓的生活里。”
刘子盛他们很少搞终端促销，更多是和当地村长、长老合作，搞一些体育公益活动；参与到传统节日里，比如和当地人一起庆祝开斋节，给小店带来流量，冰淇淋卖的多，就摊销了电费成本。
冰柜还带动了小店的零售生意，刘子盛他们会帮店主做一些生意规划，包括产品陈列、指导店主补充缺失品项等，店主有了做生意的思维，又解决了一部分农村妇女的就业问题，家庭收入增加。
冷链基础设施就这样跑通了。2016年，艾雪销售额2个亿，到2018年，销售额突破10亿，冰柜投放近20万台。
转型
2018年，第十八届亚运会在雅加达举办，艾雪被选为亚运会唯一冰激凌品牌。亚运会现场，几家冰淇淋零售商里，排队艾雪的消费者最多。
艾雪成为2018年亚运会唯一指定冰淇淋品牌
亚运会的这一年，伊利进入印尼，和路雪推出中低端品牌，铺进农村，不过只在沿街道路卖冰淇淋。艾雪则转身进入现代流通渠道——大卖场、大型超市、连锁便利店、高档超市。
亚运会上品牌名声出去后，很多连锁便利店找到艾雪寻求合作，艾雪另外开发中高端产品，去适配这些渠道，部分原材料进口，比如意大利的饼干、新西兰的牛奶，价格区间在1.5～20元，与传统渠道形成差异化打法。
“印尼经济增长快，未来消费会升级。”刘子盛说，提前布局中高端品牌成为公司战略，“未来要进行形象切换。”
艾雪现在有金牌艾雪和mooochii两个子品牌，前者是中高端品牌，主要布局现代流通渠道，后者是艾雪的糯米糍系列产品，做的是细分品类市场。刘子盛说，未来还会开发一些冰品类、常温类和儿童类的产品，去满足不同年龄阶段、消费层次的消费者。
核心战略不会变，传统渠道是艾雪的长期战略，占比在85%以上。艾雪目前有近40万家传统渠道，不到3万家的现代渠道，冰柜投放近百万台，网点占到印尼所有渠道的50%以上。
“在印尼的最东端，巴布亚的原始人都能吃到艾雪的冰淇淋。”刘子盛说，“他们生活的山上都有艾雪的冰柜。”
印尼之外，艾雪还卖到了菲律宾、越南、泰国、东帝汶等东南亚国家。据刘子盛透露，在菲律宾，艾雪已经是排名第二的冰淇淋品牌。
支撑艾雪业务扩张的是极致的供应链。艾雪有四家工厂，三家在印尼，一家在菲律宾，平均每两年建一个新工厂。在艾雪的工业区，聚齐了来自中国的供应链，包材厂、纸箱厂、香精厂、巧克力厂等。
蒙牛印尼工厂
“9年前去印尼的时候，我们是带着包材公司和香精公司一起去的。”刘子盛说，“做大的前提是，先解决在海外获取核心资源的问题。”
过去几年，艾雪以70%的复合增长率、34%的市占率，成长为印尼排名第一的冰淇淋品牌。2020年艾雪年销售额20亿元，2021年被蒙牛收购，成为蒙牛国际化战略的重要一环。刘子盛说，艾雪今年营收能做到30亿元。
竞争也更激烈，伊利的冰淇淋在东南亚占据了一定的市场份额，蜜雪冰城、甜啦啦等餐饮品牌都去了印尼，艾雪的团队竞争意识被激发出来。刘子盛清楚艾雪在渠道上的薄弱环节，中国餐饮品牌去的地方，有很强的消费需求，艾雪的配套也要跟得上。
出海成为艾雪的新战略。艾雪刚在巴基斯坦注册了子公司，巴西已经开始售卖，最近也启动了坦桑尼亚等非洲国家的业务。大战略是，“绕着赤道上的国家卖一圈。”
赤道以外的国家，艾雪以to b的贸易形式去做，前段时间刚和俄罗斯进口贸易商签合作。据刘子盛透露，法国、日本、韩国的进出口贸易商今年也来找过艾雪，希望以产品贸易的形式出口到这些国家。
9年前，艾雪只有十几个人，现在艾雪有2.5万多名员工，20万名经销商和覆盖全印尼的分销网络，公司成长为一个大集团。
去年，艾雪进入第三个4年战略实施年，目标是到2026年，年销售额做到60亿元，业务覆盖到全球三十个国家。再往远了看，艾雪想做成百亿规模的公司。
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